Hvordan rigge bedriften for fremtiden gjennom presterende team

19
jun

Hvordan rigge bedriften for fremtiden gjennom presterende team

Har du noen gang arbeidet eller blitt plukket ut til et team som ledd i et prosjekt eller et definert team på en arbeidsplass? Ja? Da regner jeg også med at du har ulike erfaringer med hvor godt teamet fungerte og hvordan resultatet av arbeidet ble eller faktisk uteble. Tverrfaglige og presterende team, samt coachende ledere, blir løftet frem av flere som avgjørende for bedrifter for å takle fremtidens raske endringer.

Jeg har vært deltaker i flere team, i skoleverket, salgsteam, team i et definert forretningsområde, lederteam osv. I dag ser jeg at vi flere ganger ikke jobbet som et team, vi var en gruppe. Jeg ser også hvorfor vi noen ganger ikke fikk fullt utnyttet synergien av godt teamarbeid. Etter 10 mnd. som deltaker på GROW sitt program for Prestasjonsledelse har jeg innsett og følt noe av forskjellen på kroppen mellom gruppe og team, og sammen med kursleder Rita Furan skal jeg forsøke å forklare fordelene med å jobbe i team.

I Deloittes undersøkelse Global Human Capital Trends fra 2017 ser de på hva bedrifter bør ha fokus på fremover. Her trekker de frem det å bygge en organisasjonsstruktur for fremtiden med tverrfaglige og presterende team. Gode team kan nemlig håndtere og takle endringene som de fleste bedrifter vil måtte møte i årene fremover. I tillegg fremhever de agilt og «digital ready» lederskap. Vi mener at begge disse områdene henger sammen.

Hva er så definisjonen på et team?

Et optimalt team er et lite antall mennesker med komplementære ferdigheter som er forpliktet til et, felles prestasjonsmål og tilnærming som de holder hverandre gjensidig ansvarlige for. Et team krever sterk tilhørighet mellom deltakerne, og de er direkte avhengig av hverandre for resultater. Det vil være mest hensiktsmessig å arbeide i team Hvis oppgaven krever samhandling, er kompleks, stiller krav til bred faglig kompetanse, er team egnet som organiseringsform.

Jeg ble en gang satt til å lede et team og selv om vi nådde salgsmålene, vil jeg si at jeg egentlig mislyktes med selve teamet. Vi klarte salgstallene og vel så det, men vi jobbet ikke som et team. Deltakerne til teamet ble plukket ut etter arbeidsoppgaver de hadde på daværende tidspunkt. Det ble kommunisert bredt ut hva jeg skulle utføre, men det ble ikke kommunisert til teamdeltakerne hva det i praksis ville bety for dem og endring av deres arbeidsoppgaver. Team-medlemmene hadde sine forventninger til meg, men vi brukte ikke nok tid på snakke om hva konkret de forventet av meg, eller hva jeg trengte av dem.

Jeg brukte ikke nok tid på å la teamet forme eller storme. Om målene var klare og ble kommunisert gjennom hele året, klarte vi ikke helt å dra i samme retning som et team siden vi hoppet over disse fasene. Vi kunne i hvert fall ha fått enda mer ut av samarbeidet om jeg hadde brukt nok tid innledningsvis på hva teamarbeid innebærer, hvordan vi skulle håndtere konflikter oss imellom og hvordan teamarbeidet ville påvirke hver enkelt av oss.

Var vi egentlig et team?

Nei, i dag vil jeg si at vi var mer som en gruppe og jeg var gruppeleder. Vi var delvis avhengig av hverandres prestasjoner, men jobbet for selvstendig og spredt i det daglige. Vi utnyttet heller ikke de komplementære ferdighetene godt nok. For at vi skulle ha jobbet som et team, måtte vi ha jobbet på en litt annen måte fra starten av. Når er man egentlig et team og hvordan kunne vi gjort det?

”Et team er en gruppe mennesker som jobber sammen mot et felles mål – hvor de er gjensidig avhengig av hverandres prestasjoner for å nå målet.  ” Hva betyr det egentlig?

De såkalte teamene som jobber både med forståelse av hva den gjensidige avhengigheten betyr for en selv og for teamet, står et skritt tettere på definisjonen. Det å være avhengig av noen, kan man jo være på mange ulike måter.

Hvis teamet ikke forstår dybden i hva avhengigheten har av betydning for resultatet, så vil vi forholde oss overfladisk til det. Vi forstår det rasjonelt og teknisk sett ja, men følelsesmessig og praksisen av det nei.

Hva kan jeg som leder gjøre?

Det er vesentlig at teammedlemmene har en felles forståelse av målet og at delmål og formål er grundig gjennomdiskutert, og at alle skal få eierskap til dette. Den delen forstår vi, det er ikke så vanskelig.

Jeg opplever at det aller vanskeligste er å ansvarliggjøre teammedlemmene for deres atferd. Det betyr i praksis at jeg må gi uttrykk for hva jeg mener og føler, for å drive teamet videre – det krever mye av meg. Vi må være både nysgjerrige og modige. Det er et teamets ansvar å ansvarliggjøre hverandre – ikke bare leders.

Vi må være nysgjerrig med positiv intensjon som ikke lar antakelsene styre. Nysgjerrigheten gjør at man åpent spør og utfordrer det som skjer.  Modig, på en slik måte at man faktisk står i saken til teamet har fått klarhet i hva som skjer og skal til for å skape resultater.  Her kan en også benytte digitale verktøy og apper for å få svar og KPI’er som teamleder.

Hva kjennetegner velfungerende team?

I et velfungerende team er den totale ytelsen overlegen individuell innsats. Tar du en titt i naturen ser du hvordan f.eks. spekkhuggere utnytter teamarbeid. Noen spekkhoggere har en velorganisert jaktform. Spekkhoggere ved norskekysten gjeter sildestimene i tette ”sildeknuter” like under overflaten. Flere spekkhoggere svømmer i ”karusell” og skremmer silden sammen ved hjelp av kraftige slag med halen og luftbobler. Så går de etter tur inn i karusellen og forsyner seg av sildefatet. De bruker strategier for å jakte i flokk som kan overliste nesten ethvert bytte, skriver Boris Worm ved Dalhousie University i Nova Scotia. På denne måten overlister de vanskelige bytter, som hvithaien.

Med referanse til naturen ser vi klart hvilke gevinst teamarbeid gir. Sjeldent ser vi gevinsten klart når arbeidsmengden og tiden tar oss.

GROW trener enkeltpersoner og team på å være nysgjerrige og modige i teamutvikling.  Det koster mye å tørre å stå i det, på en åpen måte, for det er det som skal til for å bli et fungerende team.  Det fikk jeg føle på kroppen gjennom kurset og ikke minst i løpet av sertifiseringen.

Det er selvsagt lettere å la være, men en kan oppnå utrolige prestasjoner om en bare orker å stå i det og ikke minst investere tiden og kreftene for å få et team til å fungere.

GROW sine råd når man jobber i et etablert team: 

1. Jobb aktivt med tillit. Alt vi gjør påvirker tilliten mellom teammedlemmene. 

2. Se at konflikt er næringsgivende for å utvikle team. Utfordre og stå i konflikt som teammedlem, fordi det er her vi kan finne gode løsninger og lære

3. Sikre forpliktelsen til hver enkelte, ved at de selv beskriver hva de skal gjøre, på hvilken måte og til hvilken tid. Her ligger nøkkelen for å kunne ansvarliggjøre.

4. Ansvarliggjør teammedlemmene for dere atferd. Vær så tett på, at atferden du ønsker blir anerkjent og uønsket atferd blir håndtert. Dette er tillitsskapende og helt avgjørende.

5. Ha fokus på felles resultater - hele tiden. Hva er målet, hvorfor gjør vi dette, hva skaper dette for de felles resultatene.

Lurer du på noe? #ASKMORE

Vi tar gjerne en uforpliktende prat.

Ja takk, kontakt meg