SIMPLIFYING BUSINESS

Et ERP-prosjekt uten en fungerende styringsgruppe er som å seile uten kompass.

Når ERP-prosjekter går på grunn, er ofte årsaken den samme: en fraværende eller passiv styringsgruppe. Vi har snakket med digitaliseringsekspert og ERP-rådgiver Bo Hjort Christensen om hvordan styringsgrupper kan sikre prosjektets suksess – og hva som kan gå galt når de ikke fungerer som de skal.

Digitaliseringsekspert og ERP-rådgiver

Bo Hjort Christensen er sivilingeniør og bedriftsøkonom med over 40 års erfaring innen digitalisering og forretningssystemer. Han har siden midten av 1980-årene vært tilknyttet Handelshøyskolen BI som høyskolelektor ved Institutt for Ledelse og organisasjon, parallelt med sin rolle som rådgiver for bedrifter som skal anskaffe og implementere ERP-systemer.

Bo har forfattet boken "Forretningsutvikling og digitalisering" og arbeider aktivt med markedsanalyser som vurderer ERP-systemenes kvaliteter og markedsposisjoner. Med sin unike kombinasjon av akademisk bakgrunn og praktisk erfaring, har han hjulpet hundrevis av bedrifter gjennom komplekse digitaliseringsprosjekter.

Hvorfor trenger du en styringsgruppe?

ERP-prosjekter er virksomhetskritiske. "Dette er et prosjekt som de fleste vil kategorisere som virksomhetskritisk," sier Bo bestemt. ERP-prosjekter handler ikke bare om stor økonomisk usikkerhet – historien viser at overskridelser er mer vanlige enn underskridelser når det gjelder estimerte kostnader og tidsrammer.

En styringsgruppe er ikke bare en formalitet – den har det overordnede ansvaret for hele prosjektet. Bo påpeker at prosjektets eier normalt skal lede og eie styringsgruppen. Dette er typisk en leder på toppnivå som er mest påvirket av ERP-implementeringen – ofte administrerende direktør, økonomidirektør eller driftsdirektør avhengig av prosjektets omfang og fokusområde.

Bo fremhever spesielt forskjellen mellom aktive og passive styringsgrupper: "Det verste som kan skje er at styringsgruppen bare blir et passivt formelt forum. Det er veldig, veldig alvorlig, og det skjer enkelte ganger." Han blir mer entusiastisk: "Jeg liker best når det er en styringsgruppe som er aktivt involvert og forstår hva det handler om."

Hvem bør sitte i styringsgruppen?

Sammensetningen avhenger av prosjektets omfang. Som Bo understreker: "Hvis prosjektet er bredt og vidt og omfatter både økonomi-, logistikk-, HR- og salgsfunksjonene, så er det klart at da må de respektive toppunktene for disse funksjonene være representert."

Men styringsgruppen består ikke bare av interne aktører. Leverandøren må også være representert, selv om det er et tydelig skille. Bo beskriver det billedlig: "Disse representantene sitter i styringsgruppen med A-aksjer og B-aksjer – styringsgruppen er kundens styringsgruppe primært, og det er kunden som sitter med A-aksjene og leverandøren med B-aksjene."

Han understreker: "Det må være tillatt å be leverandøren om å forlate rommet slik at styringsgruppen får egen tid," men nyanserer: "Men det er likevel veldig viktig at leverandøren er med som en likeverdig deltaker når man har diskusjoner og får rapportering til gruppen."

Typiske utfordringer styringsgruppen møter.

Styringsgruppen møtes normalt månedlig, og begge sider rapporterer. Disse rapportene skal belyse flere kritiske dimensjoner:

Risikostyring står høyt på agendaen. Bo setter dette relativt høyt opp på tematikklisten og understreker at "det er noe styringsgruppen må ta stilling til og gjøre dypere vurderinger av."

Fremdrift og ressurspådrag er like viktig. Styringsgruppen må ikke bare se på historikk, men også forstå prognosen for de kommende månedene. Som Bo påpeker: "Det aller vesentligste er hva som gjenstår for å komme i mål. Det gjør at styringsgruppen har en mulighet for å projisere eller prognostisere hva dette prosjektet kommer til å ende opp med."

Beslutninger om endringer er en sentral oppgave. Bo blir tydelig: "Styringsgruppen tar stilling til endringer sett opp mot kontrakten." Ofte gir man prosjektledelsen mandat til å foreta mindre endringer, men Bo er bestemt: "Hvis endringen medfører en kostnad på mer enn 50.000 eller 100.000 kroner, så skal den behandles som en endringsordre i styringsgruppen og besluttes der. Dette er veldig viktig."

Den økonomiske kontrollen.

Et viktig, men ofte glemt aspekt, er at styringsgruppen må beslutte den samlede økonomiske rammen som omfatter mer enn bare kontraktsprisen.

Bo skiller mellom to typer påslag: "Usikkerhet er den statistiske usikkerheten som ligger i alle planer og estimater. Alt som handler om fremtid og som handler om et estimat, er det knyttet usikkerhet til. Risiko er noe helt annet – det handler om helt uforutsette ting som oppstår som man ikke kunne forutse."

Han gir konkrete eksempler på risiko: "Det kan være alt fra at man plutselig ser at man må ha inn et nytt område som skal dekkes inn, eller at noen slutter og man må leie inn ressurser fordi man er litt short."

Den myke siden: Samarbeidsklima.

Bo understreker en ofte oversett dimensjon: "Styringsgruppen skal overvåke at det er et godt samarbeidsklima. Det skal også rapporteres på klima." Dette er ikke bare "soft skills" – det påvirker direkte både kvalitet og økonomi.

"Selve atmosfæren i prosjektet og måten folk jobber sammen på har direkte innvirkning på alle de andre faktorene. Både kvalitet og økonomi påvirkes av selve klimaet i prosjektet," understreker han.

Når ting går galt.

Bo deler sine erfaringer med prosjekter i krise: "Det jeg ser da er nettopp at det har vært feil ved selve styringsmodellen. Det har vært en fraværende styringsgruppe, det har vært dårlig rapportering."

De vanligste kjennetegnene han møter er:

Manglende styring på detaljer
Manglende dokumentasjon
Manglende evne til å vite hvor man står i prosjektet

"Man vet ikke hvor man er – det er nok det mest kritiske," avslutter han med ettertrykk.

Kommunikasjon ut i organisasjonen.

Styringsgruppen eier ikke bare det interne prosjektet – de må også håndtere endringsledelse ut mot resten av organisasjonen. Bo mener at "det er styringsgruppen som eier endringsledelse" og at prosjektet i mange tilfeller må ha et eget arbeidsområde som handler om å kommunisere ut til organisasjonen.

Hans definisjon av endringsledelse er enkel, men kraftfull: "Endringsledelse handler om at en organisasjon forstår begrunnelsen for endring. Alle som forstår hvorfor vi gjør det, er veldig godt stilt for å kunne ta dette innover seg."

Hva styringsgruppen IKKE skal gjøre.

Like viktig som å vite hva styringsgruppen skal gjøre, er å forstå grensene. Bo advarer mot at styringsgruppen går "for dypt ned i detaljene og blir for operative. Her er det veldig viktig å gi prosjektet romslighet og egen styringskraft."

En av de viktigste oppgavene er faktisk å si nei. Bo observerer at "det er ofte en ganske stor appètitt i prosjektet til å gjøre både det ene og det andre som kan medføre at man presser seg utenfor de opprinnelige rammene." Hans råd er klart: "Veldig mange ganger er det ikke riktig, og da må styringsgruppen sette ned foten og si nei."

Praktiske råd.

For bedrifter som skal anskaffe ERP-system: Bo understreker viktigheten av timing: "Man må tenke ganske tidlig på en styringsgruppe og ikke dagen før man begynner å jobbe i prosjektet. En styringsgruppe må helst være designet i god tid før en kontrakt signeres."

For leverandører: Bo ser store kvalitetsforskjeller i rapporteringen: "Det er ulik kvalitet på rapporteringen til styringsgruppen. Veldig mange leverandører har et stykke vei å gå for å ha gode modeller for hvordan en rapport skal bygges."

Han ønsker seg rapporter som går utover bare tall: "Jeg vil veldig gjerne ha en rapport som også inneholder setninger som gir en form for forklaring og gir resonnementer og meninger som man kan bruke inn i diskusjonen i styringsgruppen."

Forskjellen på suksess og katastrofe.

En velfungerende styringsgruppe er forskjellen mellom suksess og katastrofe i ERP-prosjekter. Den må være mer enn et passivt forum – den må være et aktivt, engasjert organ som forstår prosjektets kompleksitet og tar ansvar for både økonomiske, tekniske og menneskelige aspekter.

Som Bo avslutningsvis påpeker: "Risikoen øker veldig betydelig når det ikke er en overordnet eierskapsmodell og en overordnet styringsgruppe. Det er helt åpenbart noe som øker risikoen betydelig og kan medføre ganske langvarige negative konsekvenser."

Styringsgruppens rolle kan ikke undervurderes. Den kan være forskjellen mellom et prosjekt som skaper verdi for organisasjonen, og et som blir en kostbar lærepenge.