Et nytt ERP-system handler like mye om mennesker som teknologi.
Når bedrifter skal investere i et nytt ERP-system, tror mange at de "bare" skal innføre ny teknologi. Men innføring av nye teknologiske løsninger handler også om å få folk til å endre atferd og tenkemåte. Måten de løser oppgaver på. Hvordan de kommuniserer og samspiller med hverandre, ofte på nye måter og på tvers av avdelinger. Da kreves det endringsledelse – å jobbe målrettet med kommunikasjon, involvering og kultur.
Hvis du overser menneskene, risikerer du nemlig at prosjektet mislykkes. Mange kan bli usikre på om de mestrer det nye systemet, eller bekymret for hvordan rollen deres endrer seg. Resultatet? Motstand, frustrasjon – og i verste fall et system som ikke brukes effektivt.
TALLENE TALER FOR SEG SELV
En studie fra Prosci, et globalt selskap med over 25 års forskning på endringsledelse, viser at prosjekter med god endringsledelse har seks ganger større sjanse for å lykkes. Det handler ikke om "myke verdier", men om harde fakta. Vi vet at det ofte ikke er teknologien det står på – det er kulturen og atferden som ikke endres, dersom man ikke lykkes.
Folk er forskjellige – og det må du ta høyde for
I enhver organisasjon finnes både endringsvillige og mer endringsvegrende medarbeidere. Noen elsker å gjøre ting på nye måter – andre ønsker å gjøre det de kan, i fred. Her kan både personlighetstype, alder, digital kompetanse og erfaring med tverrfaglig samarbeid spille en rolle. Det er med andre ord mennesker - med ulike behov og forutsetninger - som avgjør om endringene lykkes. Og en ting er sikkert; det er naturlig at endring skaper ubehag – og det må man ha en plan for å håndtere.
Start med kulturen – ikke teknologien
Mange tenker at prosjektet handler om teknologi, og så kommer kommunikasjonen og kulturarbeidet på etterskudd. Da oppstår det ofte en kløft mellom det tekniske og det menneskelige – systemet blir kanskje rullet ut, men ikke tatt ordentlig i bruk. Du kan ha verdens beste ERP-løsning, men uten eierskap og trygghet i organisasjonen får du ikke ut verdien. Tenk heller at et ERP-prosjekt gir deg en gyllen mulighet til å jobbe med kulturen parallelt.
Forstå, vilje, ferdigheter
God endringsledelse følger gjerne visse steg, og handler om at folk:
- Forstår hvorfor endringen skjer (folk tåler endring bedre når de forstår hvorfor – særlig hvis det knyttes til formål, verdier og identitet.)
- Får lyst til å være med
- Får kunnskap om hvordan endringen skal gjennomføres
- Får opplæringen og støtten de trenger
- Følges opp løpende og involveres for å sikre varig endring
Men husk: er det for ubehagelig, får du mye motstand og uproduktiv tidsbruk. Er det for lite "trykk", blir det for lite læring og fremdrift. Du må altså regulere ubehaget – ikke for mye, ikke for lite – for å få til reell endring.
Du må kommunisere – ikke bare informere
Du kan nesten ikke kommunisere for mye i en endringsprosess. Ikke med ensidig informasjon, men med toveis kommunikasjon og rom for dialog. Gi folk trygghet til å spørre – og svar på det de faktisk lurer på. Hvis ikke, havner spørsmålene ved kaffemaskinen – og da mister du kontrollen over prosessen.
Lederne som "endringsagenter"
Lederne er dine viktigste endringsagenter – og de må trenes til å kunne både systemet og å lede menneskene som skal gjennom endrings- og utviklingsprosessen. De må vise tilstedeværelse – både fysisk og mentalt – og skape trygge rom for ubehag og spørsmål. Være tydelige, samtidig som de lytter og bygger tillit. Ikke være «kontrollører», men veiledere som stiller åpne spørsmål og tydelig sier: "Dette skal skje – og du vil få den støtten du trenger underveis."
Om en leder ikke aktivt støtter endringen, må du ta samtalen. Ofte handler det om manglende mestring eller eierskap til beslutningen.
Finn de interne pådriverne
Finn også dine "ekstra endringsagenter". Dette er engasjerte medarbeidere som kan være med og drive selve endringen. De som sier "dette er spennende", og som påvirker kollegaene positivt. Gi dem ekstra opplæring og ansvar i teamet sitt. Endring smitter – og det smitter best mellom kolleger.
Motstand må møtes med trygghet
Du må forvente og akseptere motstand. Lag rom for at folk får uttrykke usikkerhet – oppmuntre dem til å stille alle kritiske og «dumme» spørsmål (mange kvier seg for å stille spørsmål – og da øker den passive motstanden). Hjelp dem å skille mellom det de kan påvirke og det de må forholde seg til. Still krav, men gi støtte. Det handler om å regulere ubehaget - og det gjør du best gjennom trygghet og involvering.
Bygg ny vilje – selv hos de som er slitne
Mange har vært med på prosjekter som ikke har gått bra. Derfor må du vise konkret hva denne endringen faktisk skal gi – for den enkelte og for organisasjonen. Ikke snakk om "et nytt system vi skal teste ut", men om hva det vil forenkle, forbedre og løfte.
Start tidlig og fortsett etterpå
Prosessen starter lenge før første opplæringstime. Mange ledere får informasjon tidlig – mens resten av organisasjonen må kaste seg på når det "allerede er bestemt". Det skaper motstand. Derfor må du kommunisere bredt, tidlig og hele veien. Og når systemet er på plass? Da må du fortsette å snakke om det.
Still spørsmål i møter: "Hva fungerer? Hva har vi lært? Hva må vi justere?". Vær åpen for tilbakemeldinger - også de kritiske - ellers får du ikke med deg reell motstand.
Invester i det som binder det hele sammen
Når du investerer millioner i et ERP-system, bør du også investere i det som får det til å fungere: kultur, kommunikasjon og lederstøtte. Det tekniske lar seg som regel løse – det er det menneskelige du må vinne for å lykkes. Derfor må du involvere hele organisasjonen i prosessen – ikke bare IT-avdelingen.
For å oppsummere
Å innføre et nytt ERP-system handler ikke bare om teknologi – det handler om mennesker. Om ledelse, kommunikasjon, læring og mot. Når du forstår det - og handler etter det - har du tatt det viktigste steget mot å lykkes med ditt nye ERP-system.
