Så mye koster det å ikke satse på den gode kundeopplevelsen

10
apr

Så mye koster det å ikke satse på den gode kundeopplevelsen

Jeg er ikke kjent for å være verdens mest tålmodige mann. Det gjør meg til en krevende kunde. Samtidig er jeg svært lojal når jeg finner noen som leverer god service, enten det er privat, eller på jobb. Jeg vet å sette pris på en god kundeopplevelse og belønner de som leverer det.
 

En undersøkelse vi gjennomførte via Norstat viste at nær 13 prosent som jobber i norske virksomheter hadde byttet leverandør av en eller flere tjenesteområder, kun på grunn av dårlig service, bare det siste året! Det betyr at store deler av omsetningen og verdifulle kundeforhold forsvinner hvert år, ofte uten at ledere eller styret tar grep.

Jeg har vært leder av Amesto Solutions i 12 år. Vi har vokst hvert år med god lønnsomhet til de flestes tilfredshet. Men, vekst kan som kjent også være en utfordring. Vekst gjør noe med deg, du kan få “skylapper” og du kan få “volumsyken” om vekst blir viktigere enn det å levere gode kundeopplevelser. Det er utfordrende å løfte blikket og sjekke om det brygger opp til storm rundt deg – internt eller eksternt. Er rammebetingelsene i ferd med å endre seg? Er din organisasjonskultur og -struktur klar for å takle og imøtekomme endringene? Er kundene dine fornøyd med tjenestene du leverer, eller har du for høy churn?

Jeg vet hvor vanskelig det er å flytte seg inn i skyggen når du har vekst og solen i ansiktet, men det er nå du må endre kurs.

Egen medisin

For to år siden besto selskapet vårt av 12 datterselskap fordelt på Norge, Sverige og Danmark. Vi hadde gjennomført en rekke oppkjøp og satt igjen med forskjellig eierskap og ulike “go to market-konsepter”, interne systemer, metoder og rutiner.

Som leder la jeg nok merke til noen gryende utfordringer i en diversifisert bedriftskultur. Markedsmessig sto vi med ett ben i skyen og ett ben i jordbaserte systemer. Abonnementsmodellen var på vei inn og inntektsstømmen vi hadde bygget businessen vår på var i ferd med å bli snudd helt opp ned. Det var definitivt mørke skyer i horisonten. Jeg så at vi hadde et økende kundefrafall og interne tilfredshetsmålinger som pekte ned, men jeg oppfattet oss fortsatt som et ekspansivt selskap med et solid fagmiljø – et selskap i vekst med gode resultater. Vi måtte ikke endre noe ...

Heldigvis våknet jeg

Det begynte i det små. Vi ønsket å verifisere ledergruppens oppfatning av selskapet og satte i gang med et innsiktsprosjekt. Hvem er vi, og for hvem og hvorfor? Hva kjennetegner vår identitet, hvem er våre kunder i fremtiden og hvordan ser kundene på oss i forhold til forventet verdibidrag. Er våre medarbeidere engasjert, og er de stolte av oss? 
Resultatet var en real kalddusj. Tilbakemeldingen var at selskapet vårt besto av ulike kulturer, i noen tilfeller ingen kultur eller rett og slett reinspikka ukultur. Det var for mye byråkrati og for mye fokus på vekst og lønnsomhet fremfor den gode ansatt- og kundeopplevelsen. Våre ansatte ville jobbe i et selskap der anerkjennelse, engasjement og kundeopplevelse sto i sentrum. De følte, for å bruke en fotballmetafor, at de gjorde seg spillbare uten å bli benyttet. Vi i ledelsen fikk vårt pass påskrevet: Vi var så opptatt av tall i form av vekst og lønnsomheten at de grunnleggende kvalitative verdiene ikke fikk plass.

Med visshet om hvem vi ønsket å være, for hvem og hvordan, bygget vi et nytt verdigrunnlag. Steg to var å finne ut om vi hadde ledere som var i stand til å ta oss dit vi ønsket. Ikke alle som var ledere for to år siden er ledere hos oss i dag. Først når fundamentet var godt nok startet vi aktiv ledertrening. Vi ønsket ledere som var i stand til å drive verdibasert ledelse og som ville leve etter vårt lederløfte. Det ble viktig å sikre at hver eneste leder visste hva som var forventet, både med hensyn til mål og metode. Vi landet på engasjement som nøkkelfaktor via nære og tydelige ledere som ser og anerkjenner sine medarbeidere. Resultatet måles i kundeopplevelser.

Ingen kultur uten struktur

Tilbake til selskapets struktur. 12 datterselskaper ble et strukturelt hinder som ikke bygget opp under de ansattes ønske om å levere de gode kundeopplevelsene. For å komme videre måtte vi endre vår eierstruktur, og deretter hele vår organisatoriske set-up. I denne prosessen ble HR veldig viktig. En ting er det tekniske og juridiske i selskapsstrukturen og formalia rundt dette, like viktig er det å sørge for at de ansatte er løpende godt informert underveis, at avtaler blir oppdatert og at man er riktig rigget når det gjelder fora for samhandling mellom medarbeidere og ledelse. I tillegg var det hos oss flere som fikk nye rapporteringslinjer, nye ledere og nye team. Neste steg var kartlegging. Vi tok en gjennomgang av hvordan vi jobbet i de ulike delene av kundereisen. Hvordan jobber salg, leveranse, kundestøtte og produktutvikling? Alene og sammen. Dette er en øvelse jeg vil anbefale at alle gjør med jevne mellomrom. For oss ble det klart at vi skulle etablere et Customer Care konsept som utgangspunkt for våre beslutninger. Customer Care er ikke en avdeling hos oss, det er en måte vi alle skal tenke, planlegge og handle på.

Så hvor står vi nå, og ville jeg gjort det samme igjen?

Det tar tid, det gjør vondt og det er slitsomt. Men det er verdt det. Jeg leder fortsatt et vekstselskap, men også et selskap i omstilling. Jeg er langt tydeligere på at omstilling ikke er noe du kan vente ut, noe som går over. Omstilling er en kontinuerlig prosess og etterhvert en del av vår normaliserte hverdag der vi hele tiden er på en utviklingsreise. Men omstilling er ikke noe vi skal gjøre uten et klart mål. Vi omstiller for å kunne være en bedre arbeidsplass for våre ansatte og en verdiskapende partner for kundene våre.

Vi har valgt å kalle dette for vår Strukturreise og Kulturreise. Jeg pleier å si at vi er i treningsfasen, der målet er å vinne OL i ansatt- og kundeopplevelse i Q4 2017. Så kommer neste mål og flere OL, derfor er det behov for kontinuerlig omstilling og utvikling.

Når 13 prosent bytter leverandør på grunn av dårlig service handler det om at ledelsen og styret må våkne. Slutt å premiere kortsiktig inntekt på bekostning av langsiktig lønnsomhet. Ja, det koster å satse på den gode kundeopplevelsen, men det koster mye mer å ikke gjøre det.

Jan Erik Kaasa
Konserndirektør
Amesto Solutions

Lurer du på noe? #ASKMORE

Vi tar gjerne en uforpliktende prat.

Ja takk, kontakt meg